Di Mana CHRO Dari Walmart, Patagonia, Moderna, Dan Lebih Banyak Lagi Memikirkan Masa Depan Pekerjaan

SEBUAHdi tengah meningkatnya jumlah pemutusan hubungan kerja, inflasi tinggi yang terus-menerus, dan dilema yang membingungkan dalam mengelola kerja hybrid, para pemimpin berbakat dari berbagai industri berkumpul di peresmian Forbes Future of Work Summit 15 November, membahas prospek ekonomi mereka untuk tahun depan, bagaimana mereka berpikir tentang kompensasi, pertumbuhan eksekutif sumber daya manusia dan tentu saja, drama tempat kerja yang terjadi di Twitter.

“Dia yang tidak boleh disebutkan namanya,” gurau kepala petugas HubSpot Katie Burke, membuat referensi bertema Harry Potter ke Elon Musk, “tidak hanya melanggar prinsip dasar fleksibilitas, mengabaikan apa yang dikatakan orang dalam data kepada kami yang sebenarnya diinginkan orang, ” tetapi juga memotong pekerjaan orang-orang yang tidak setuju dengannya, katanya. “Bagi saya, itu bukan kepemimpinan.”

Burke, yang bergabung dalam acara tersebut dalam sebuah panel yang bertujuan untuk membahas kerja hybrid, menyarankan bahwa berpikir bahwa ada hubungan antara waktu tatap muka dan produktivitas adalah “asumsi yang malas”. “Saya pikir kita harus menghilangkannya, dan saya juga berpikir kita harus berhenti memberikan mikrofon kepada CEO kulit putih yang tidak dapat disentuh yang tidak tahu banyak tentang cara menjalankan tempat kerja di masa depan. ”

“Kita harus berhenti memberikan mikrofon kepada CEO berkulit putih yang tidak dapat disentuh yang tidak tahu banyak tentang cara menjalankan tempat kerja di masa depan.”

Yang lain mempertanyakan bagaimana dekrit kembali ke kantor Musk — tentang laporan yang mengatakan dia telah melunakkan nadanya — akan berlaku untuk orang-orang yang telah pindah kota di bawah kebijakan Twitter sebelumnya. “Ahli taktik dalam diri saya mengatakan ‘semua orang bergerak,’” kata Annie Dean, yang gelarnya di Atlassian adalah kepala “tim di mana saja”. “Orang-orang itu tidak akan bisa melakukan perubahan itu.”

Brian Elliott, pemimpin eksekutif Future Forum, sebuah konsorsium yang dipimpin oleh Slack, mengatakan para eksekutif yang berbicara dengan kelompoknya semakin khawatir tentang produktivitas, tidak melihat “buzz yang biasa mereka lihat di masa lalu” dan menambahkan mandat atau menerapkan alat pemantauan untuk menjaga melacak berapa banyak pekerjaan yang dilakukan karyawan. “Yang dilakukan hanyalah mengikis kepercayaan,” kata Elliott. Apa yang “paling cepat akan membuat orang keluar dari perusahaan Anda adalah kurangnya kepercayaan”.

Karena karyawan semakin berpindah lokasi dengan fleksibilitas kerja jarak jauh, kompensasi telah menjadi masalah besar bagi banyak perusahaan. Burke berbagi detail tentang bagaimana HubSpot mengembangkan pendekatan “kota jangkar” untuk kompensasi, di mana ia mengikat pembayaran ke satu kota di setiap negara tempat ia beroperasi, daripada mengadaptasi pembayaran berdasarkan biaya hidup di kota tempat pekerja pindah. Misalnya, katanya, di AS, gaji terikat ke New York.

“Akibatnya, jika Anda pindah ke mana pun di AS, kami tidak akan mengulang gaji Anda,” katanya. “Kenyataannya adalah sangat jelas, sangat transparan, dan konsisten di seluruh 13 perusahaan kami. [geographies]. … Kami ingin transparan tidak hanya dengan kompensasi untuk peran tersebut tetapi juga dengan cara kami berpikir tentang kompensasi tertulis secara besar-besaran, secara umum. Anda tidak perlu berbicara dengan perekrut untuk mempelajari informasi itu.”

Kompensasi juga menjadi topik utama dalam diskusi panel lain antara pemimpin sumber daya manusia dari McKinsey, Walmart, dan Shopify. Tia Silas, kepala staf sumber daya manusia di Shopify, menjelaskan program “flexcomp” baru yang dibuatnya untuk memberi karyawan lebih banyak fleksibilitas dalam cara mereka dibayar. Daripada perusahaan mengatur berapa banyak kompensasi yang dikeluarkan dalam bentuk saham atau uang tunai, karyawan menggunakan penggeser di alat online untuk mengatur jumlah gaji yang mereka inginkan dalam ekuitas versus gaji pokok.

“Kami benar-benar melihat sejarah kompensasi dan berkata mengapa kami melakukannya dengan cara ini?” Kata Silas, mencatat bahwa perusahaan berbicara tentang melakukan pelatihan khusus untuk karyawan: “Mengapa tidak kompensasi?” Dia berbagi bahwa pendekatan tersebut bisa “sangat menakutkan bagi organisasi tradisional yang menganggap kompensasi sebagai pengungkit” untuk insentif atau garis bawah.

Mengenai ekonomi, Chief People Officer McKinsey & Co. Katy George mengatakan bahwa perusahaan konsultan mengambil “pendekatan melalui siklus,” saying “kami tidak ingin mengubah cara kami membangun tenaga kerja kami dari waktu ke waktu terlalu dramatis” tetapi mencoba untuk menciptakan lebih banyak fleksibilitas tentang bagaimana mereka dapat mengerahkan orang-orang mereka. Chief people officer Walmart Donna Morris mengatakan pengecer besar itu berfokus pada pengembangan tenaga kerja dan “keberadaan” saat ini sangat sadar dan bijaksana dalam hal bagaimana kami berpikir untuk menambah tenaga kerja kami. … Anda benar-benar ingin memastikan bahwa Anda memprediksi apa yang mungkin terjadi di masa depan.

Morris berbagi cara yang berkembang Walmart menggunakan aplikasi berbasis telepon untuk membantu masalah pengingat, komunikasi, dan sumber daya manusia untuk 1,6 juta karyawannya di AS, yang sebagian besar adalah pekerja ritel garis depan. “Kami cenderung mencoba berinovasi dulu di garis depan, baru kemudian kami bekerja hingga ke kampus,” kata Morris. Ditanya apakah dia melihat perangkat lunak pemantauan produktivitas sebagai realitas masa depan, Morris mengatakan bahwa meskipun data dan wawasan itu penting, perusahaan “harus menumbuhkan lingkungan yang saling percaya, jadi saya ‘tidak’ dalam hal itu.”

Pada panel ketiga, para pemimpin berbakat membahas bagaimana pendapat mereka tentang berbicara tentang masalah sosial di tengah meningkatnya fokus pada tujuan perusahaan dan perubahan ekspektasi generasi. Mantan kepala sumber daya manusia Patagonia Dean Carter mengatakan perusahaan, yang berupaya mempekerjakan orang-orang yang sadar lingkungan, mempertimbangkan apa yang dapat disumbangkannya di tengah berita lingkungan, tetapi tidak terjun di setiap acara besar. “Kamu tidak bisa memilih semuanya [or] Anda berdiri untuk apa-apa, “katanya. “Apa yang kami lakukan adalah kembali ke ‘apa suara kami?’ dan di mana kami memiliki suara yang berharga, yaitu seputar iklim … kami akan mengatakan sesuatu. Jika [we don’t]kenapa harus memasukkan suara kita ke sana kalau ada orang lain yang suaranya lebih besar?”

Generasi termuda dalam dunia kerja “benar-benar mengharapkan seluruh hidup mereka masuk akal bagi mereka”.

Beth Whited, wakil presiden eksekutif strategi dan keberlanjutan dan kepala petugas sumber daya manusia di Union Pacific, yang juga memimpin sumber daya manusia, mengatakan perusahaan kereta api memiliki tim lintas fungsi yang mengumpulkan dan membuat rekomendasi tentang apa yang harus dikatakan setiap kali ada masalah sosial yang signifikan. , yang dipertimbangkan oleh para eksekutif. Generasi termuda di dunia kerja, katanya, “benar-benar mengharapkan seluruh hidup mereka masuk akal bagi mereka.”

Whited berbicara singkat tentang tantangan tenaga kerja saat ini yang dihadapi industrinya, dengan mengatakan “negosiasi adalah seperti sekarang ini. Tetapi segera setelah kami menyelesaikan proses ratifikasi, kami benar-benar perlu mengatasi kekhawatiran yang diajukan orang-orang yang keluar dari pandemi.”

Tracey Franklin, kepala petugas sumber daya manusia di Moderna, berkata dia melihat pemimpin berbakat sebagai “arsitek perusahaan. Kami bertanggung jawab atas bagaimana struktur organisasi, apa model operasinya, seperti apa struktur tata kelolanya, ”katanya. “Kami mengadakan rapat rencana jangka panjang dengan dewan kami belum lama ini dan CEO kami melakukan pembukaan dan saya menjadi agenda pertama selama satu jam,” katanya. “Ini adalah kesempatan luar biasa bagi kita semua di HR untuk benar-benar melangkah ke dalamnya dan mendorongnya ke depan.”

Carter, yang siap untuk mengambil peran lain di suatu tempat yang hanya akan dia gambarkan sebagai “perusahaan yang digerakkan oleh tujuan,” mengatakan pekerjaan sumber daya manusia seringkali bisa “ekstraktif”—mengukur seberapa produktif para pekerja, seberapa banyak kontribusi mereka kepada perusahaan — dan harus lebih fokus pada apa yang telah dikontribusikan perusahaan kepada karyawan mereka. Patagonia, katanya, mulai menanyakan kepada karyawan dalam survei keterlibatan pertanyaan “sebagai hasil bekerja di [the company], apakah kami memasukkan lebih banyak ke dalam hidup Anda daripada yang kami ambil? kata Carter. “Satu pertanyaan itu … lebih penting daripada pertanyaan lain yang pernah kami ajukan.”

Dia juga memperingatkan dewan untuk memastikan lebih banyak pemimpin berbakat menjadi bagian dari tata kelola. “Tempat kita duduk dan peluang di depan kita sangat tepat saat ini,” katanya. “Itulah mengapa Anda melihat lebih banyak CHRO sebagai CEO; lebih banyak CHRO di papan. Malu pada papan mana pun yang tidak memiliki seseorang yang mengerti bagaimana melakukan orang [as a director].”